问：雷总您好，不知您有没有注意到，贝因美的CEO包秀飞先生在最近的一次公开演讲中谈到“2019年是婴幼儿奶粉行业的寒冬”，同时他还强调“2019年是行业未来十年当中最好的一年。”请问您对包总的的观点是否认同？

雷永军：很高兴接受你的采访。我注意到了包总的这个观点，而且这不是他一个人的观点，有不少奶粉企业中高层也是这么认为的。行业有压力很正常，但“2019年奶粉行业进入寒冬”的观点，我是不敢苟同的。

现在就是冬天，走在大街上就会发现，同样温度下，有的人穿的薄，有的人穿的厚，甚至还有穿得很少的。我前两天还在公司附近看到一个老外，上身穿的羽绒服，下面穿的短裤，蹬一双拖鞋。

为什么同样都是冬天，穿衣却因人而异呢？因为每一个人对天气的感觉不同。

同样的，对不同的企业而言，感觉也一定是不同的。

奶粉这个行业，你感觉它是冬天，可能在别人看来却是春天、甚至有的企业觉得这是夏天。比如飞鹤、君乐宝，他们都穿着短袖、短裤，为什么？因为他们正在进行婴幼儿奶粉行业整合的马拉松。你见过有穿着羽绒服奔跑的马拉松运动员吗？

我想，这个寒冬论的观点传递了两个信息：一是自己企业的压力比较大；二是个人自己的压力比较大。我看过包总的这个演讲，他在演讲中还提到说2020年三段奶粉销量会下滑35%。全行业下滑17%。

我们拿这个逻辑还原贝因美，是不是可以说贝因美客观上2020年面临下滑17%或者三段下滑35%的压力？如果这个逻辑成立，那么贝因美2020年和2019年持平，潜台词就是增长了。

我看，这个论调太悲观了。

贝因美是上市公司，在大整合的这个时间段，在战略上有很多机会。这个论调不利于贝因美的发展，也会影响很多中小企业家误判行业趋势。我建议贝因美脱下羽绒服、大棉裤和雪地靴，换上短裤、背心、跑鞋，加入到君乐宝、飞鹤领跑的马拉松比赛。这样，你就不会感到寒冷了。

对了，你见过冬天穿羽绒服跑马拉松的吗？

问：没有没有，我觉得您分析得很对，如果全行业下滑17%，那么一定是哀鸿遍野了。但我发现的确有不少企业反映奶粉今年不好做，这么普遍，难道不是寒冬吗？

雷永军：这个问题问的很好。但我觉得行业难做和行业寒冬没有因果关系，而且这个普遍性给我们传递了一个明确的信号——行业正在整合！

整合期是什么？是机会啊！

我在2015年的时候就给行业和很多企业提出行业正在从“渠道推动型“”转变为“品牌拉动型”的发展模式。可是行业普遍渠道推动中毒太深，2019年感觉很难的企业，基本都是中了这个毒。这些企业有五个特点：一是战略缺失；二是懒于变革；三是没有布局；四是人才匮乏；五是决策缓慢。

你想想，具有这五个特点的企业感觉难受是不是是正常的？我觉得，如果他们在2019年感觉到难受还没有改变，那么2020年可能是要考虑退出市场的时候了。任何行业的发展，都需要淘汰跟不上发展的企业。我们不能因为这个就判断行业寒冬了。

那么，我们如何判断一个行业是不是进入寒冬？我认为需要两个基础标准：第一个是行业的毛利率急剧下降；第二个是行业的销售总量急剧下降。且这两个条件同时存在。

我在这两句话里面都用到了急剧一词。什么叫急剧呢？急剧就是突然下滑，让你来不及反应。2008年三聚氰胺的时候就是如此，国产奶粉从全行业占比70%左右，一下子下滑到25%左右。这就叫急剧下滑，但那时候也不能叫奶粉行业的寒冬，准确地说是国产奶粉的“寒冬”。

如果大家认同我的这两个标准，那么拿这两个基础标准来分析婴幼儿奶粉行业，你就会发现中国奶粉市场是个非常好的市场。

我们能够看到从2018-2019年很多企业从战略调整上加大了高端产品的投入，而且像飞鹤、澳优、合生元、君乐宝、圣元等这样的企业还在不断涨价，对了，贝因美也涨价了。这说明了什么问题？说明行业毛利率整体是上涨的。其实，在过去十年中婴幼儿奶粉的毛利率一直是上涨的。我们现在的主流产品价格标价都在300多，成交价在270-280元的水平，但是在2008年可不是这样的，那时候主流产品成交价不足200元，也就是说，每桶奶粉价格几乎上涨了50%。你可以想一下，谁给了企业涨价的底气？那一定是消费者。消费者这么热烈地追捧高端产品，而且是全行业性的，怎么能说是寒冬？

普天盛道在2008年年底2009年年初的时候，给几家企业出过战略规划，提出通过降价打价格战的办法度过“寒冬”。你要知道，我们有个客户那时候月销量从3亿一下子掉到了3000万，那才是寒冬。后来几乎所有的国产企业都参与了2009-2010年的残酷价格战，那次价格战给国产奶粉达到了两个战略目标：一个是保住了基本销售盘子，除了三鹿之外，国产大企业都没有一个倒下；一个是构筑了三线市场堡垒，直到今天惠氏、美赞臣、雅培都还没有找到攻破三线堡垒的方法。

我在2019年又给几个企业家说，到惠氏、美赞臣、雅培的后院去放把火，赔个两三个亿做一线二线市场，这样就可以彻底斩断外资进入三线的突破。 

如果说婴幼儿奶粉行业销售总量急剧下降，也是言过其实。很多人都传言，说2019年新生儿出生人口数量可能在1100万左右，这相对于2018年来讲，下降400多万。我看这个数据可能有问题？我们还是以统计局的数据为准吧！

反过来说，即使降到了1100万，那中国还是世界上最好的婴幼儿奶粉市场。中国是全世界婴幼儿奶粉最好的市场，原因有三点：出生人口数量最大、产品价格最高、消费者购买力最强。在世界最好的市场上占有一席之地，我们没有理由说这个市场完蛋了。

问：我非常认同您说的“中国奶粉市场是世界上最好的市场”，但是我想追问一下，您认为未来人口变化会对市场有什么影响？

雷永军：我看到一些专家在谈奶粉行业的时候，对2019年新生儿人口问题用了“大幅下滑”、“断崖式下滑”等词语，第一我觉得没有最终出数字这不严谨，第二我觉得即使下滑这也不是奶粉行业最重要的事情。

奶粉行业最重要的事情有两个：第一个是几乎每一个企业都需要调整战略，从渠道推动调整到品牌拉动；第二是奶粉行业正在产生自己的BAT公司，头部企业有产生200-300亿企业的机会。

可以说，任何一个奶粉企业家，如果你看不到这两点，你基本上已经陪太子读书了；如果你看到了而不去改变，那等待你的只有自我淘汰。

对出生人口，我们可以肯定的是，2019年出生人口是下滑的。因为这是一个人口下滑的周期，趋势是明显的。有人估算下滑400多万，那就是说中国的新生儿人口在去年1523万的基础上要下滑26%以上，这对于一个国家的人口政策来讲那就是一场灾难，按照这个速度，中华民族用不了多少年岂不亡国灭种了？

我想说的是，未来整体的下滑应该是有一个较为循序渐进的过程。

新生儿人口下滑对奶粉行业有没有影响？答案也是肯定的。影响有多大？这就和每个企业的特点关联。我给你讲个老掉牙的故事。一个企业老板派销售人员到小岛上卖鞋，这个人去了以后发现岛上的人都不穿鞋子，于是回来告诉老板说那里没有市场，因为那里没有一个人穿鞋，没有市场需求啊！于是，老板又派了另一个人去，这个人看到的现象和第一个一样，但是他却认为这是一个很棒的市场！为什么呢？这么多人不穿鞋，一旦他们都穿，每人买个三双鞋不是个大市场吗？这个故事给了我们一个启示：同样的市场现象，不同的人或不同的企业的看法不同！

当前的奶粉行业有这么几个特点：第一，竞争压力很大；第二，所谓的头部企业增幅明显；第三，国产概念快速崛起。尤其是以飞鹤、君乐宝公司为代表的企业，发展很快。我们如果把这些信息还原到刚才的那个故事里，你就会发现，不同的企业对当前市场不仅判断结果不同，而且决策方式也不同。

2014年君乐宝4月1日愚人节奶粉上市，几乎没有一家企业觉得他能成功，为什么？因为那一年也有人说“中国婴幼儿奶粉行业进入寒冬”了！

在2014年的时候，很多企业也很悲观，我记得2013年5月30日的时候，几个部委开了个会，让站在第一排的企业家站起来向后转，然后对后面那些小企业说，你们最后的归宿就是把企业卖给这些大企业，这就是当时所谓的兼并重组的政策。

那时候君乐宝还是零，飞鹤在20亿左右。如果这两家企业都很悲观，感觉到“寒冬”来了，能有今天的发展吗？

我挺敬佩飞鹤的冷总和君乐宝的魏总。很多人问我，为什么是他们成功？我想有不少原因，但最重要的是，他们都始终不渝地坚信自己的模式可以成功，从来没有听到他们说过“寒冬论”。

可以说，当竞争对手悲观的时候，就是你的机会。

问：我明白了。您说的十分全面，我之前没有从这样的角度去思考，看来竞争加剧的时候，自己对行业的认识和决心是首要的。那么您觉得在竞争加剧的情况之下，企业怎么参与竞争呢？

雷永军：普天盛道在2015年就提出：婴幼儿奶粉行业即将从渠道推动型转型到品牌拉动型。现在大家都认同了，但在当时很多企业并不认可。我们从2015年提出，真正在市场上起作用的时候是2017年之后。

不少企业在2018年就有非常明显的感受到这个策略变化，但是仍有一些企业没有作出改变；直到2019年实实在在、明明白白地在市场上看到行业变化的特点了，但是他们错过了最好的调整机会，没招了。

消费者进店指定就要飞鹤、君乐宝、圣元、雅士利等企业的产品，你把促销力度放得再大，也影响不了消费者。在这个大势下，2019年哪些企业压力最大？我想就是销售额在十几个亿二十个亿的中型企业，比如前面谈到的贝因美。

我们经常说第一、第二名打架，第三、第四名容易受伤。头部企业在增长，首先挤压的是中型企业的市场。2019年中型企业压力很大，有很多企业今年几乎没有增长。

说到增长，我有必要提一下行业里的一个现象。有些企业从销售额上是增长的，比如去年他卖10个亿，今年卖12个亿，表面上看是增长了，但我告诉你，他是下滑的。尤其是一些上市公司和职业经理人管理的企业，他们普遍玩一个花招，如果销售额在下滑，他们没有办法提升，他们就和经销商之间形成一种合作关系，原来产品出厂给经销商80元一罐，现在出厂120元一罐，其他多出来的部分以费用的方式支持给经销商，我们就能从这个企业的报表上看出来他的销售额是增长了不少，但实际上他下滑了。

今年，我们看到有几家企业出厂价大涨，很多奶粉行业的朋友以为这个行业又发生了新的变化，其实那只是些花招，他们玩的是股民，不是市场，所以我们要看清这个市场。

那么决定企业市场占有率的因素是什么？答案是生产量。我知道的一家企业销售额30亿，但是他的吨位，比销售40亿的企业吨位还大。普天盛道一直认为：一个企业的生产量决定着它的市场占有率，而不是销售额。

举个极端的例子，我一罐奶粉卖100亿，有人买了，难道我在中国奶粉市场占有率就10%了吗？显然这是不对的。有些外资的企业，销售额80多个亿，他和国产销售30亿、40、50亿的企业市场占有率是一样的。我们不能拿营业额去算市占率，这也是我非常不认可很多数据公司数据的根本原因。

问：举例最能说明问题。2019年很快就结束了，对于2020年，虽然悲观的企业不少，但也有一些企业抱着很大期待。请雷总给2020年的奶粉企业提一些建议，好吗？

雷永军：好的。2020年的确是关键的一年，我有一个预测：那就是2020年之后奶粉行业基本就定局了，行业很难有黑马机会了。

过去5年君乐宝是黑马，原因也是有个渠道推动的大趋势，而君乐宝又快速适应了从渠道到品牌的转型，所以持续增长成为黑马。2020年行业变化之后，品牌企业会获得85%左右的市场份额，无品牌企业、小企业会进一步被挤压，这就是大势。

但我们仍然要从压力中看到机会，在缝隙中找到自己的成长空间。

首先，我们说说小企业。在接下来的2020年，小企业会很受伤。

2019年一轮竞争下来，飞鹤的增长、君乐宝的增长，它们挤压的对象其实是中型企业，所以2019年中型企业很难受。

奶粉行业有100多家企业，如果中型企业里面有15家在2019年做了战略调整，准备在2020年大干一场，那么小企业的压力就大了。你想想，大企业要大干一场、中型企业也要大干一场，谁受伤？很明显，小企业会受伤。可以预见的是，届时将哀鸿遍野。

这里我要给小企业提出一些建议。

第一，中国奶粉小企业存在的普遍和首要问题就是无战略。为什么卖了3个亿？他们自己都不清楚，为什么增长到5个亿？自己也不明白。很多企业把行业的机遇当成了自己的能力。但是，行业经过一轮竞争后，从战略的布局上、战术的打法上，甚至在用人上，都对企业有了新的要求。行业从渠道推动到品牌拉动的转型，是从硬的支出让利演变成了软的对消费者的吸引。

第二，小企业的企业家普遍保守、自大。说这话会得罪人，但真话必须讲，这是我的原则。2014年君乐宝做奶粉，见十个企业家，就肯定有十个企业家说君乐宝肯定做不起来。我一再告诉他们君乐宝肯定能做起来，且是他们未来的革命者，可是没有人相信我。现在君乐宝发展起来了，他们将发展的原因归结于政府支持！但他们没有想过，政府如果给他们5个亿支持他们能做起来吗？我看也不行。在企业发展中，的确，君乐宝获得了河北省政府的大力支持，但这不是君乐宝成为黑马的关键因素。我们应该看到，君乐宝发展起来，是行业转型机会、团队、资源、模式以及企业家的远见的综合作用。如果你没有那样的格局和远见，政府支持你10个亿，最终肯定也是吃光了。从这个角度来看，中小企业已经到了必须重塑企业内部的战略、文化的关键时候。

第三，奶粉发展到2020年，还会有一个新的变化，几乎每一家企业都需要从管理上做一次升级。飞鹤要做销售额第一，君乐宝要做市占率第一，惠氏要下沉三四线市场，国产要上升一二线，这都是行业布局的大势。这个趋势对几乎所有中小企业在战略的决策、管理等提出了更高的要求。核心要求两个东西：一是内部管理模式的重新设计，而且要保证重新设计后简单有效；二是很多中小企业面临必须淘汰现有团队的难题。有些企业前两年已经做了这个工作，这是可喜的，明年大干一场就不成问题，但有些企业还没有改革，或许到明年中旬才会意识到这一点，但那时他们压力是非常大的。

很多中小企业几十年做不大、做不强。其实销售总监、总经理、董事长都可能是公司最大的障碍。有句话这么讲：“不换思想就换人。”首要的是换思路，一旦做不好，就要立即换人，换人就是割肉，大刀阔斧的改革是会流血的。很多小企业面临这样的问题：改可能会死，但我要说的是，不改肯定会死。  

其次，我们说说中型企业的挑战。

我对中型企业的观点是：一旦悲观，肯定完蛋。中型企业与小企业不同，他们有自己的资源，有自己的团队，有自己的工厂，有自己的产品，他们的机会好像很多，但是他们压力也最大。因为小企业发展首先是要进攻他们，大企业同时挤压它们，可以说2020年中型企业是腹背受敌。

但我们不要惧怕竞争，因为中型企业只要抓住核心的一两次机会就会迅速跃升。打仗时，两军对垒勇者胜。官渡之战是历史上中型企业打败大企业的经典案例之一。曹操兵力与袁绍兵力相差好几倍，处于天时地利都不占上风的时候，谋士郭嘉谈了曹军的十胜和袁军的十败，他从气势上、逻辑上、宣传上统一了曹军的思想，把大家从低落、消沉的气氛中拉了回来。

统一思想是2020年中型企业必须做的事情。

一定要把公司内部的消极思想摒弃，如做不到，2020年必然失败。这个失败，我认为不是飞鹤、君乐宝这样的大企业打败你，而是你自己打败了自己。是你的战略不行、思想不行、团队没有必胜的信心葬送了你。

最后，我们来谈谈大企业的挑战。

先说外资企业。外资企业到三四线市场去，是唯一的发展道路。我们发现国外企业到三四线市场的路，走的都不是很好，为什么呢？因为外资品牌喜欢西装革履、涂脂抹粉地走进这个市场，和经销商侃侃而谈国际趋势国内竞争，接不上地气。而现实中的中国婴幼儿奶粉这个行业，三四五线市场有70%是要穿着大裤衩、抠着脚丫子、搂着肩膀子去谈的。

2020年也是外资的决战年，我给他们的建议是，要先把自己的一二线市场看好，也必须去三四线市场。这个的确有难度。 

关于三四五线市场我想多说一句。2009年时，普天盛道发现国产奶粉在战略上有一个致命的漏洞——一旦外资快速进入三四线，推出低端产品，只要生产量能跟上，国产企业就会被大面积的挑翻。当时有三家企业有很大机会，一个是雀巢，一个是多美滋（多美滋当时还在达能）、一个就是惠氏。当时我们紧急和几家国产奶粉企业交流，让他们保住国产阵营的盘子，通过价格战将外资奶粉阻击在三线市场之外，我给这个战略起了个名字叫做“筑堤坝、保盘子”战略。因为这个时候不打价格战，国产奶粉中还没有诞生领头企业，就可能会大面积丢失市场，可以说这是一场国产的生死之战。很多企业采纳了我们的建议，于是行业在2009-2010年整整两年，打了非常深刻的价格战。大面积的让利，让我们保住了国产三、四、五线的盘子，组成了三线市场的堤坝。

如今这个策略过去十年，普天盛道一直告诫企业，一旦三线市场失手，国产阵营就失手。在这一点上，我们要感谢现在深耕三、四、五线的飞鹤、君乐宝、圣元、伊利、贝因美、雅士利等等企业，他们的坚持让三、四、五线密不透风。

而对于国产奶粉来讲，就一定要到一线市场去，不去一线市场，不能完胜外资。

我把竞争的胜利分为三类：局部的胜利、阶段性胜利和完胜！什么叫完胜？完胜就是把你的对手打得永世不得翻身，让他在非常长的一段时间内，没有反攻的可能。中外对垒，未来一定是前面这五六家企业的实力角逐。

如果国产奶粉最终把外资奶粉打败了，那就一定是打败了达能和惠氏，不然就不能叫完胜。只有把达能和惠氏打到50亿以下，美赞臣、雅培等打到20亿以下，这个时候才能叫国产奶粉完胜外资奶粉。因为这个时候外资就很难再增长了。而如果做不到，飞鹤、君乐宝等百亿级别的企业就始终在战略上存在大幅度销售下滑的危险。

在三鹿奶粉2009年被破产之后，因为没有一家企业完胜，所以奶粉行业一直存在一个问题：各领风骚三五年！做过老大的企业太多了，我认为只有在战略上完胜，才能真正成为老大。就像格力一样，全球市场占有率在20%以上，国内估计在30%以上，才能说是相对完胜的。国内企业在这条路上还很远，外资企业也还远远没达到。

问：最后，雷总能不能用一个关键词概括一下您对2020年市场的看法呢？

雷永军：我认为，2020年关键词是“竞争”！优雅地品着咖啡、或者喝着茶，在市场上不和竞品有任何冲突的增长方式不再有了。

可以说，不论你愿意不愿意，你已经成为了别人的竞品；也可以说，不论你愿意不愿意，你都必须加入这场竞争。因为，逃避或者落后，等待你的都是退出市场。

我以前老给奶粉企业讲，真正的竞争还没有到来。2020年竞争真的来了，但这还不是最残酷的竞争。残酷的竞争就是奶粉毛利率下降到欧美水平。

2019年的这点小竞争，很多人就悲观失望，那只能说明你的过去太安逸了。只有竞争才是正常的市场状态，没有企业可以逃避。

一个企业的中低层可以说行业进入“寒冬”，但董事长、CEO不可以。因为董事长是帅，CEO是指挥打仗的将军，如果元帅和将军都没有必胜的信心，口出悲观之语，那是要动摇军心的！

对奶粉企业来讲，2020年什么都可以有，唯一不能有的就是悲观！不信，你悲观一个试试！

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